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作者：吳健 南京卓遠資產(chǎn)管理有限公司總經(jīng)理
來源：南京卓遠資產(chǎn)管理有限公司
近日國務(wù)院發(fā)布《改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案》（以下簡稱“方案”），這是繼2015年中共中央、國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》《關(guān)于改革和完善國有資產(chǎn)管理體制的若干意見》后，對完善國有資產(chǎn)管理體制的一個重要實施性方案，也是構(gòu)建國資改革“1+N”體系的重要構(gòu)成部分。
一、方案對國資國企改革的指導(dǎo)意義
《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》中，對完善國有資產(chǎn)管理體制提出了四點要求，一是以管資本為主推進國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)職能轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)以管企業(yè)為主向以管資產(chǎn)為主的轉(zhuǎn)變；二是以管資本為主改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制；三是以管資本為主推動國有資本合理流動優(yōu)化配置；四是以管資本為主推進經(jīng)營型國有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管。《關(guān)于改革和完善國有資產(chǎn)管理體制的若干意見》中，提出了推進國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)職能轉(zhuǎn)變，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，提高國有資本配置和運營效率。本方案是結(jié)合了黨的十九大和十九屆二中、三中全會精神，對上述兩文件中的“改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制”進行了具體的落實，主要體現(xiàn)在以下幾方面：
1、從分類管理到一企一策
在國資發(fā)研究[2015]170號《關(guān)于國有企業(yè)功能界定與分類的指導(dǎo)意見》中，提出根據(jù)主營業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)范圍，將國有企業(yè)界定為商業(yè)類和公益類，并要求進行分類推進改革、分類促進發(fā)展、分類實施監(jiān)管和分類定責(zé)考核。在本方案中，立足于分類管理，深化為“按照功能定位、治理能力、管理水平等企業(yè)發(fā)展實際情況，一企一策地對國有企業(yè)分類授權(quán)，做到權(quán)責(zé)對等、動態(tài)調(diào)整。 ”這是國企管理向精細化又邁出了一步，同時也是國有資本授權(quán)經(jīng)營改革的一個基本原則和要求。
2、實行清單管理、動態(tài)管理
方案提出，“制定并嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)管權(quán)力清單和責(zé)任清單，取消、下放、授權(quán)一批工作事項，監(jiān)管效能有效提升，國有資產(chǎn)管理體制不斷完善”，“清單以外事項由企業(yè)依法自主決策，清單以內(nèi)事項要大幅減少審批或事前備案”，并且要“定期評估效果，采取擴大、調(diào)整或收回等措施動態(tài)調(diào)整。”從中可以看出，實行清單管理和動態(tài)調(diào)整可使國資監(jiān)管和資本授權(quán)經(jīng)營更具有靈活性和彈性，避免一抓就死，一放就亂，最終目的是提升監(jiān)管效能，做到不越位、不缺位、不錯位。
3、明確國資監(jiān)管層級、深度與邊界
在監(jiān)管層級和深度上，原則上規(guī)定將延伸到子企業(yè)的管理事項歸位于一級企業(yè)，不干預(yù)企業(yè)經(jīng)理層和職能部門的管理工作。
在監(jiān)管邊界上，對國有資本投資運營公司，戰(zhàn)略規(guī)劃和主業(yè)管理、選人用人和股權(quán)激勵、工資總額和重大財務(wù)事項管理等均進行授權(quán)和放權(quán)；對其他商業(yè)類和公益類企業(yè)，主要對集團公司層面實施監(jiān)管或依據(jù)股權(quán)關(guān)系參與公司治理，不干預(yù)集團公司以下各級企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營具體事項。
這為發(fā)揮一級企業(yè)的管理積極性和創(chuàng)造性提供了保障，也將提高二級企業(yè)的決策效率和市場反應(yīng)速度。
4、運用信息化手段創(chuàng)新國資監(jiān)管方式
在信息化和數(shù)據(jù)化時代，很多企業(yè)都在推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，方案中提到了國資管理方式也要與時俱進的搭建實時在線的國資監(jiān)管平臺，充分運用信息技術(shù)，整合包括產(chǎn)權(quán)、投資和財務(wù)等在內(nèi)的信息系統(tǒng)，搭建連通出資人代表機構(gòu)與企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)平臺，增強監(jiān)管的針對性和及時性。
二、方案對城投公司轉(zhuǎn)型中國資體系構(gòu)建的促進與影響
國資布局與體系的構(gòu)建，主要基于兩個文件：2015年國資發(fā)研究170號《關(guān)于國有企業(yè)功能界定與分類的指導(dǎo)意見》，主要意圖在于分類施策，在實踐中，各地政府均按照商業(yè)類和公益類的劃分標(biāo)準(zhǔn)對國資國企進行了一輪調(diào)整和重新定位；2018年7月30日，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》，主要意圖在于實現(xiàn)國有資本所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營權(quán)分離，實行國有資本市場化運作。實施意見提出國有資本投資、運營公司試點工作應(yīng)分級組織、分類推進、穩(wěn)妥開展。地方層面，試點工作由各省級人民政府結(jié)合實際情況組織實施。
在實踐中，不少地方政府結(jié)合城投公司轉(zhuǎn)型和債務(wù)化解工作，積極探索國資布局與基本架構(gòu)，并據(jù)此探索和創(chuàng)新地方投融資體系的建設(shè)。而當(dāng)前出臺的《改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案》對當(dāng)前的國資架構(gòu)及以后的設(shè)計，都會產(chǎn)生較大的影響。
1、多種國資布局與建構(gòu)形式及考慮因素
結(jié)合城投公司轉(zhuǎn)型和投融資體系創(chuàng)新，各地形成了多種國資體系的建構(gòu)，其一為：“國資委——國有資本投資、運營公司——國有實體企業(yè)”三層架構(gòu)，如四川省的“1+N”體系；其二為：“國資委-多個國有資本投資運營公司-國有專業(yè)型企業(yè)”，如銀川市的國資體系，構(gòu)建了以產(chǎn)業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施投資為主的通聯(lián)資本與以控股金融、類金融企業(yè)為主的金控集團兩大國有投資運營公司，各自下轄多個專業(yè)型、實體型國企；其三為：“國資委-多個國企集團/國有資本投資運營公司-國有企業(yè)”，如南京、重慶、成都等地的國資布局。
在實踐中，困擾地方政府和國資部門的關(guān)鍵問題在于如何選擇適合自身的國資架構(gòu)，頂層設(shè)計尤為重要。南京卓遠認為設(shè)計適宜的國資頂層架構(gòu)，應(yīng)該結(jié)合方案中提到的“優(yōu)化出資人代表機構(gòu)履職方式”、“分類開展授權(quán)放權(quán)”和“提高企業(yè)行權(quán)能力”，從以下幾方面進行統(tǒng)籌考慮：一是如何安排有利于出資人代表機構(gòu)履職，因為原則上出資人代表機構(gòu)監(jiān)管到一級企業(yè)，不延伸到一級以下企業(yè)，那么在采取上文所提的方案一與方案二、三時的監(jiān)管和授權(quán)方式就將完全不同；二是如何安排可以形成規(guī)模效應(yīng)，提高企業(yè)行權(quán)能力，要結(jié)合地區(qū)國資的所處行業(yè)、領(lǐng)域、分類、體量，有的地區(qū)國有資產(chǎn)本身體量并不大，我們認為就沒有必要構(gòu)建為“國資委-多個國企集團/國有資本投資運營公司-國有企業(yè)”這種模式；三是如何有利于分類開展授權(quán)放權(quán)，要考慮地區(qū)國企的發(fā)展階段、治理能力和經(jīng)營水平。因為方案中對國有資本投資運營公司和其他商業(yè)、公益類企業(yè)的授權(quán)放權(quán)的力度和范圍是不同的，因此，對是否設(shè)立國有資本投資運營公司，是采取方案二還是方案三，要結(jié)合本地區(qū)國企群體的實際，進行慎重考慮。
2、地方國資實行統(tǒng)一管理應(yīng)是趨勢
在目前出臺的大部分國資國企改革文件中，都會提到“金融、文化等國有企業(yè)的改革，中央另有規(guī)定的依其規(guī)定執(zhí)行”，實際中，金融和文化領(lǐng)域的國有資產(chǎn)管理往往不在國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門；本方案中又提到“國務(wù)院授權(quán)國資委、財政部及其他部門、機構(gòu)作為出資人代表機構(gòu)”，是否可以理解為不僅僅金融和文化領(lǐng)域的國有資產(chǎn)，所有國有資產(chǎn)都存在其他部門、機構(gòu)作為出資人代表機構(gòu)的可能？
對這一點的理解，如果是從地方城投公司轉(zhuǎn)型和改革的角度，我們認為應(yīng)該盡量做到對地方的國有資產(chǎn)進行統(tǒng)一管理。在地方城投公司的發(fā)展史上，就出現(xiàn)過政府各部門、機構(gòu)各自為戰(zhàn)，設(shè)立各自的國有投融資平臺，初衷是好的，但發(fā)展中往往因為資源不足、人才有限、管理水平低下等原因，導(dǎo)致運營效率低下、業(yè)務(wù)高度重疊、無序競爭頻發(fā)，甚至成為空殼公司或者僵尸企業(yè)，地方政府往往不得不下大力氣進行整頓、合并重組。因此，南京卓遠認為，通過國有資本授權(quán)經(jīng)營體制改革推動城投公司市場化轉(zhuǎn)型，賦予城投公司真正市場主體身份，激活其經(jīng)營活力，在管理層面上，應(yīng)該排除部門利益，將授權(quán)的源頭進行統(tǒng)一。
3、對城投三層組織結(jié)構(gòu)下的管理機制的影響
在國資三層架構(gòu)的模式下，地方大部分城投公司的組織方式也存在三個層級，即“控股集團-專業(yè)子集團-項目公司”，但由于此前國資授權(quán)經(jīng)營體制并未明確，各地監(jiān)管部門都實行寧緊勿松的策略，導(dǎo)致控股集團層面的決策自主性不強，控股集團對專業(yè)子集團的責(zé)權(quán)管理界面不清，往往出現(xiàn)一二級之間管控權(quán)限不清，二三級之間的經(jīng)營權(quán)限不清。在本方案中，一方面提出將對國企進行分類充分授權(quán)，“將依法應(yīng)由企業(yè)自主經(jīng)營決策的事項歸位于企業(yè)，將延伸到子企業(yè)的管理事項原則上歸位于一級企業(yè)，原則上不干預(yù)企業(yè)經(jīng)理層和職能部門的管理工作”；另一方面也提到了企業(yè)的行權(quán)能力建設(shè)，提出“推進管理創(chuàng)新，優(yōu)化總部職能和管理架構(gòu)。深化企業(yè)內(nèi)部三項制度改革。不斷強化風(fēng)險防控體系和內(nèi)控機制建設(shè)”。這將對城投公司在授權(quán)范圍內(nèi)的行權(quán)能力建設(shè)提出了更高的要求，一是控股集團層面的決策能力，要建設(shè)規(guī)范高效的董事會，完善董事會運作機制，提升董事會履職能力；二是控股集團對整個集團組織體系的設(shè)計和優(yōu)化；三是專業(yè)子集團層面專業(yè)化能力的建設(shè)，要以產(chǎn)品戰(zhàn)略的思維對自身的主業(yè)進行打磨，使其具有市場競爭能力；四是設(shè)計突出效率兼顧公平的薪酬績效機制，深化三項制度改革，實現(xiàn)管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減。
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