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產(chǎn)品戰(zhàn)略：助城投公司回歸企業(yè)本質(zhì)
產(chǎn)品戰(zhàn)略是南京卓遠(yuǎn)基于不同城投發(fā)展階段和屬性提出的三大戰(zhàn)略之一（前兩大戰(zhàn)略為整合重組戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）。產(chǎn)品既是企業(yè)經(jīng)營的一般對象、業(yè)務(wù)的最小單元、利潤的直接來源，也是形成和鞏固競爭優(yōu)勢的核心抓手。當(dāng)前，產(chǎn)品戰(zhàn)略的提出正逢其時，它將城投轉(zhuǎn)型從紛繁的概念表象拉回直觀的企業(yè)屬性中，也為城投轉(zhuǎn)型提供了更為本質(zhì)但卻一直被忽視的商業(yè)路徑，它既是一種策略的運用，更是一種思維的轉(zhuǎn)變。
一、城投公司產(chǎn)品戰(zhàn)略提出背景
（一）提出背景
“十四五”時期是全面開啟社會主義現(xiàn)代化強(qiáng)國建設(shè)新征程的重要機(jī)遇期，是各層面各項改革措施深化落地的關(guān)鍵期。城投轉(zhuǎn)型事關(guān)城市發(fā)展、投融資體制改革和國資國企改革，更加強(qiáng)調(diào)具體舉措。城投轉(zhuǎn)型不能僅停留在概念和表層，而應(yīng)落實在行動和策略。
1、城投仍將發(fā)揮作用，價值形式發(fā)生改變。在經(jīng)濟(jì)下行壓力下，穩(wěn)增長仍然是主線，城投公司將繼續(xù)發(fā)揮逆周期調(diào)節(jié)作用，繼續(xù)承擔(dān)著助推地方城市和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要使命，推進(jìn)城市高質(zhì)量發(fā)展，但如何創(chuàng)造更大價值、創(chuàng)造什么價值需要重點研究。
2、轉(zhuǎn)型依然是主旋律，轉(zhuǎn)型內(nèi)容更受關(guān)注。城投在轉(zhuǎn)型實際過程中，自身的龐大體量和城投決策者的思維固化容易導(dǎo)致轉(zhuǎn)型陷入僵局和形式，如何尋求一種底層邏輯來支撐城投轉(zhuǎn)型是普遍難題，從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)、從運營到盈利，其間的轉(zhuǎn)型內(nèi)容亟需明確。
3、企業(yè)屬性日益凸顯，業(yè)務(wù)空心化制約發(fā)展。業(yè)務(wù)是城投轉(zhuǎn)型的核心，但當(dāng)前并未觸及本質(zhì)。城投業(yè)務(wù)有兩種來源：一是基礎(chǔ)設(shè)施的投建運管，這是先天性的；二是通過行政性資產(chǎn)整合而衍生形成，這是被動性的，兩者均偏重于做大資產(chǎn)，缺乏產(chǎn)品概念。
（二）產(chǎn)品戰(zhàn)略內(nèi)涵
產(chǎn)品戰(zhàn)略是企業(yè)對其所生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品或提供的服務(wù)進(jìn)行的研發(fā)、運營、市場、銷售等全局性謀劃，對企業(yè)的資源配置和管理具有決定性作用。產(chǎn)品戰(zhàn)略主要以研究向市場提供什么產(chǎn)品為基礎(chǔ)，重點研究產(chǎn)品定位、發(fā)展思路、商業(yè)模式設(shè)計、新產(chǎn)品開發(fā)策略、品牌策略、產(chǎn)品組合及目標(biāo)確定等內(nèi)容。
城投公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略主要有兩個層次：一是公司層面，公司有不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這些產(chǎn)品之間有何關(guān)聯(lián)，哪些是應(yīng)該培養(yǎng)發(fā)展的產(chǎn)品，應(yīng)該選擇何種戰(zhàn)略舉措，進(jìn)而對資源有效配置；另一種是業(yè)務(wù)單元層面，即對產(chǎn)品戰(zhàn)略某一部分的具體要求，如產(chǎn)品的定位、渠道、品牌策略等，這是當(dāng)前城投產(chǎn)品戰(zhàn)略中較為薄弱的部分。
二、城投公司產(chǎn)品戰(zhàn)略的目標(biāo)
相對于轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的總攬性、整合重組戰(zhàn)略的外延性，產(chǎn)品戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)內(nèi)涵性，即如何通過自身對客戶的價值創(chuàng)造來帶動公司業(yè)績增長和可持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)品戰(zhàn)略具有以下目標(biāo)：
1、培育市場競爭思維。產(chǎn)品戰(zhàn)略用于城投公司在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域中做深做精產(chǎn)品和服務(wù)，側(cè)重于市場競爭，需對商業(yè)模式、競爭對手、市場規(guī)模進(jìn)行細(xì)化分析，有利于培養(yǎng)城投決策者的企業(yè)家思維及具體運營人員的市場思維。
2、助推業(yè)務(wù)做深做實。產(chǎn)品戰(zhàn)略更多地被“后轉(zhuǎn)型”時代的城投公司或?qū)I(yè)化領(lǐng)域的產(chǎn)投公司所關(guān)注，該階段城投具有清晰的業(yè)務(wù)體系和管理架構(gòu)，其更多地需要在提供的產(chǎn)品上下功夫，如何通過產(chǎn)品打造做深做實，而非僅聚焦于板塊或業(yè)務(wù)體系搭建。
3、提升轉(zhuǎn)型自主能力。城投轉(zhuǎn)型受制于內(nèi)外部多方面因素，往往身不由己。大部分轉(zhuǎn)型成功的城投公司，無不具有自身的經(jīng)營性業(yè)務(wù)體系及基于該體系的強(qiáng)大產(chǎn)品矩陣。成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略是一種利器，可以提高城投轉(zhuǎn)型的“議價”能力和自主能力。
三、產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心
（一）明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
1、制定戰(zhàn)略目標(biāo)
擬定公司未來一定階段或時間內(nèi)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并將該戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解，確定實現(xiàn)該目標(biāo)的路徑。
2、業(yè)務(wù)和產(chǎn)品選擇
在公司總體戰(zhàn)略指引下，對公司所專注的行業(yè)進(jìn)行分析，分類選擇業(yè)務(wù)板塊，從業(yè)務(wù)逐步細(xì)化，最終確定提供的具體產(chǎn)品內(nèi)容。例如，文化旅游業(yè)務(wù)板塊可以細(xì)化出主題公園運營產(chǎn)品。
3、明確業(yè)務(wù)發(fā)展思路
根據(jù)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性、上下游產(chǎn)業(yè)鏈等內(nèi)容，逐步明晰業(yè)務(wù)發(fā)展的總體思路和策略，如是否需要整合外部資源、是否需要擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍、是否需要擴(kuò)大市場區(qū)域等。
（二）明確產(chǎn)品定位
產(chǎn)品源于業(yè)務(wù)，產(chǎn)品定位需明確做什么樣的產(chǎn)品，其核心價值是什么。它需要根據(jù)市場和客戶需求的變化而適時調(diào)整。產(chǎn)品定位的方法主要從產(chǎn)品方向、產(chǎn)品區(qū)域定位和產(chǎn)品價值三方面考慮。
1、產(chǎn)品方向。分析公司現(xiàn)有資源和實力，確定做哪個或者哪幾個方向的產(chǎn)品，同時明確放棄哪些方向的產(chǎn)品，做到有所取舍。同時以產(chǎn)品生命周期為理論基礎(chǔ)，明確各條產(chǎn)品線的生命周期狀態(tài)，以及產(chǎn)品線應(yīng)當(dāng)何時更新迭代，或者退出。
2、產(chǎn)品在區(qū)域中的定位。城投公司提供的產(chǎn)品與其他行業(yè)或公司有所不同，其在地理范圍上往往局限于某一區(qū)域或城市，公司的產(chǎn)品定位需要從區(qū)域市場特性、產(chǎn)品是否具有差異性、是否帶有公益性、是否有特定客戶群體等方面進(jìn)行考慮。
3、產(chǎn)品價值。產(chǎn)品價值即解決客戶什么難題或需求，給客戶帶來的核心價值、期望價值和附加價值是什么，公司在該產(chǎn)品中的作用是什么，并通過價值分析，尋找公司在該產(chǎn)品的切入點。城投公司的產(chǎn)品多與城市服務(wù)有關(guān)，可以從城市價值鏈進(jìn)行挖掘。
四、產(chǎn)品戰(zhàn)略的實施路徑
（一）制定階段目標(biāo)
產(chǎn)品戰(zhàn)略上承總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，需要將各個階段的總體目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)細(xì)化為產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)，包括產(chǎn)品銷售收入、市場占有率、質(zhì)量提升、客戶滿意度等。在城投公司的戰(zhàn)略實踐中，二級或更下一級的公司往往是產(chǎn)品的具體生產(chǎn)或提供單位，承擔(dān)產(chǎn)品戰(zhàn)略的具體執(zhí)行工作，其目標(biāo)主要體現(xiàn)為產(chǎn)品目標(biāo)。
（二）提升關(guān)鍵能力
不同階段的產(chǎn)品戰(zhàn)略在側(cè)重點上有所不同，關(guān)鍵能力需求也會有所不同，例如，產(chǎn)品前期重在提升策劃、宣傳與招商，以吸引消費者或合作者；中期側(cè)重于運營管理、人才培養(yǎng)、資源整合等能力，將產(chǎn)品打造標(biāo)桿，做好人才儲備；隨著產(chǎn)品逐步成熟和市場擴(kuò)張，則側(cè)重于資本運作、異地管控等能力。
（三）明確核心任務(wù)
制定核心任務(wù)是公司產(chǎn)品戰(zhàn)略實施路徑的關(guān)鍵一環(huán)，是公司戰(zhàn)略落地的重要保障。核心任務(wù)與階段目標(biāo)和關(guān)鍵能力提升相對應(yīng)，在不同階段需要制定不同的核心任務(wù)與之匹配。階段目標(biāo)、關(guān)鍵能力與核心任務(wù)的邏輯線在于，為實現(xiàn)該階段目標(biāo)，公司需要怎樣的關(guān)鍵能力，為達(dá)到這樣的能力需要制定哪些核心任務(wù)提升能力，如打造銷售團(tuán)隊、提升品牌形象、引入戰(zhàn)略合作者等。
（四）制定行動計劃
行動計劃是為實現(xiàn)各階段目標(biāo)而制定的重點事項及計劃安排，主要來源于公司核心任務(wù)分解、產(chǎn)品開發(fā)計劃等。行動計劃分為兩個維度，階段（時間）維度及執(zhí)行維度。階段（時間）維度主要分為近、中、遠(yuǎn)期，分別從近中遠(yuǎn)期的定性與定量的目標(biāo)細(xì)化得出；執(zhí)行維度通常包括任務(wù)概要、工作進(jìn)度與目標(biāo)、實現(xiàn)路徑、可能的困難或潛在的風(fēng)險、解決辦法、責(zé)任部門（人）、協(xié)助部門（人）等內(nèi)容。
五、小結(jié)
從現(xiàn)實來看，城投公司往往容易陷入“多板塊、多業(yè)務(wù)、少產(chǎn)品、少運營”的尷尬局面，這也給城投“十四五”規(guī)劃的制定和實施帶來了很大的難度。但產(chǎn)品戰(zhàn)略并非新奇的概念，它是企業(yè)正常經(jīng)營狀態(tài)下總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的有機(jī)構(gòu)成。
事實上，無論是“滿足人民日益增長的物質(zhì)文化需要”、還是“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，亦或是“提高國企競爭力”，它們都從不同角度要求城投公司能夠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，積極服務(wù)于城市發(fā)展和市民生活質(zhì)量提高。因此，對于城投公司來說，產(chǎn)品戰(zhàn)略應(yīng)該是客觀的存在，只是遲遲未能發(fā)揮作用，或者無法發(fā)揮作用，而這也是我們將其提出的根本原因，希望通過此文拋磚引玉，引起城投公司對如何做好產(chǎn)品進(jìn)行深入的思考。